前史　1872 – 1916（明治5年 ～ 大正5年）

• 1大阪商人精神与武士道精神

  野村贸易的创始人–野村德七(第二代、幼时名为–信之助)生于1878(明治11)年8月7日，由初代野村德七与多几所生。其父亲–初代野村德七于1872(明治5)年创办了钱铺“野村商店”，这也可以说是如今野村系企业的发端。
  父亲初代德七是个纯粹的大阪商人，极具大阪商人精神，重信义，坚持稳扎稳打的经商之道。并且他十分重亲情，是个真诚的人。母亲多几出生于武士家庭，是个刚毅的女性，对子女进行了严厉的武士家庭教育。同时她对佛教有着很深的信仰。
  信之助在父母的熏陶下，形成了影响其一生的伦理观。

  

  父亲–初代野村德七

• 2近代证券业的开启

  野村德七于1904(明治37)年接手了“野村商店”，并走在时代的前列、开启了近代证券业。在当时，证券业的从业者还被视同于赌博者，人们轻蔑地称他们为股票倒卖人、投机商。德七先生开始了向证券业引入近代化经营的挑战。在欧美游学期间，他学到了最先进的证券业，打破了旧习。
  最值得载入史册的是调查部的设立，以及用于将调查结果向顾客公布的《大阪野村商报》的创刊。通过缜密的科学调查研究，并加调查结果通过报纸向大众公布，顾客们变得更加放心地持有股票了。真心诚意地对待客户，与之共存共荣，这一“与顾客共兴旺”的经营方针也融入到了如今野村贸易集团的经营理念体系里。
  此外，在学徒工占主流的时代，德七先生就开始录用大学毕业人材及女性员工，为教育事业贡献了力量。施行近代化经营的野村商店树立了信用，得到了发展，在日俄战争(1904~1905)至第一次世界大战(1914~1918)的期间内，积累了巨大的财富。
  在证券业取得成功后的野村德七也开始了向其他产业领域进军的计划。最开始考虑的就是海外事业。

  

  野村德七

  ＜创始人语录＞

  基本精神

  “信乃百业之基”
  “重义而轻利”
  “顾客的利益大于自己的利益”

  人材的培养

  “培养人材，积攒有为之人材，做到人尽其才，是比资本更重要的财富。”
  “企业最重要的是人。必须做到让员工庆幸自己选择了野村。”

  企业家精神

  “所谓企业家，必须有足够的勇气，只要掌握了七成科学确定性，就能敢于突破剩余的三成不确定性，并实现飞跃。”

  推进业务的心态

  “不断提醒自己向进前。停止就意味着退步。”
  “必须勇敢地向着我们认定的道路锐意蓦进”

  团队合作

  “各部门各科室担起各自的责任，干部身先士卒，在店主的带领下齐心协力，拧成一股绳”

  服务的心态

  “任务不可仅止于交易的完成，必须主动地先于客户一步考虑问题。”

  扬帆海外的浪漫

  “南方有充足的阳光。那里有自然生长的作物。”

  

  

  出处：蔦葛(德七自传)等。现野村贸易株式会社董事长宫下先生于2010年7月就任之后，对员工讲话时引用的语录

第１章　野村德七的海外事业　

• 1蓦直进前　－向海外扩张的决定－

  野村德七于1916(大正5)年4月参加了由大阪商船策划的活动，前往台湾、南洋进行了为期2个月的旅游。在南洋期间，德七先生兴致勃勃地参观了制糖工厂、椰子农园、橡胶农园等，回国后就一心投入到南洋事业的调查研究中。他写下了《橡胶与椰子》这本长达200页的书，并派遣热带农业专家前往荷兰东印度群岛(现为印度尼西亚)进行实地考察。在收到待售橡胶农园的调查结果后，做出了收购农园的决定。
  1917(大正6)年5月7日，在野村商店内成立了“野村南洋事业部”，并于同年7月6日收购了婆罗洲的 Danau Salak农园。
  这一天被视为野村贸易起点，公司的创始日。
  对于野村商店而言，海外的事业，以及农园的经营都是完全未知的领域，所以招致了一同经营的家人及周围朋友的担心与反对。德七先生耐心地说服他们，凭借坚强的信念做出了决定。“蓦直进前”，野村德七喜欢的这句名言里蕴含的精神，在这一瞬间得到了完美的体现。
  而“蓦直进前”所体现出的开拓者精神，从野村贸易的创始人传给了我们，并作为公司的重要价值之一以及行动指南，继续传承至未来。

  

  橡胶农园

  

  橡胶树的放液

• 2共存共荣　－南洋事业的发展－

  Danau Salak农园与之后收购的农园合并后，被改名为野村农园。
  1920(大正9)年，成立了“荷属婆罗洲橡胶工业株式会社”（后改称为“野村东印度株式会社”），继续经营农园。次年，建成了工厂，用于将当地小农生产的橡胶乳液进行精炼。1924(大正13)年成立了“新加坡野村商店”，实现了通过自家公司出口野村农园及精炼工厂的产品。之后，又相继开始了油椰子农园和咖啡农园的经营。野村集团的南洋事业得以在短时间内多面开花。
  野村集团的多数农园和工厂不断发展，最终成为当地最大规模的农园和工厂。
  南洋事业的特点是注重当地劳动者的福利，力求与当地居民共存共荣，这也是事业发展的最大原动力。
  当时的爪哇领事馆领事曾说过这样的话：
  “荷兰东印度的日资公司仅仅是采购物资并运回日本，或是将日本的物资贩卖至当地，充其量也就是中间商而已。但野村集团不同，他们在当地真金白银地投入了资本，并遵从政府的方针，从事着与当地共存共荣的工作。”
  在野村集团的众多公司中，野村德七只担任“野村东印度殖产株式会社”的董事长，并一直干到了最后。尽管他在南洋事业上倾注了如此多的热情，由于野村集团成为了二战后由GHQ主导的财阀解体的对象之一，南洋的资产最终被没收，南洋事业也由此终结。德七先生于7个月之前的1945(昭和20)年1月15日，带着对滞留在南方员工的挂念，结束了他的一生。

  

  橡胶精炼工厂

  

  左边的建筑为农院内的医院

  

  油椰子农园

• 3贸易事业的扩大

  日本国内的贸易事业开端于野村无限公司与野村东印度殖产株式会社之间的进出口贸易，之后，随着“大和土地产业株式会社”的成立，贸易业务转由该公司内的“商业部”负责。
  初期的事业主要为橡胶、咖啡、植物油脂的进口，但随着贸易额的急速增加，事业不断扩大，接连在中国、韩国、泰国、越南成立了多个支店。并且公司的名称也由“大和产业株式会社”进一步变更为“野村殖产贸易株式会社”。

• 4巴西农场　－日资企业第1号－

  1925(大正14)年11月27日，一位希望在巴西经营咖啡园，正在寻求投资的人拜访了德七先生。德七先生热情地了解了情况，并派他前去调查。在收到他的调查报告后，做出了收购位于巴西帕拉纳州深山中的农场的决定。
  当时，日本人移民巴西的风潮才刚刚开始，等待移民们的是奴隶般严酷的劳动环境。德七先生的目标不仅仅是提高企业的利润，更希望通过资本家的投资开辟农场，用以安置日本移民，从而结束移民悲惨境遇，同时也能更好地培养后代。野村德七也是走在时代前列的社会企业家。
  在深山密林中开拓土地后创建的“野村农场”，也成为了进军巴西的日资企业第1号。并且，一直延续到了今天。

  

  放置于巴西野村农场的野村德七的胸像

第２章　战后的兴隆

• 1新设合并　－重新扬帆起航－

  二战后，野村集团成为由GHQ主导的财阀解体的对象，旗下企业虽然纷纷独立，但由于资产被没收，开局十分艰难。
  “野村东印度殖产株式会社”在南洋的资产被没收后难以为继，回国后的干部及员工成立了“大弥产业株式会社”。
  “野村殖产贸易株式会社”将其他部门剥离，仅保留商业部，并改名为“野村贸易株式会社”。
  由于“大弥产业株式会社”和“野村贸易株式会社”二者都从事贸易，于是在1951(昭和26)年5月25日将二者进行新建合并，诞生了“新野村贸易株式会社”。
  由大弥产业的董事长植田喜代治出任首任董事长。他曾作为新加坡野村商店及野村东印度殖产株式会社的马来亚地区总负责人，取得了良好的成绩。在新野村贸易扬帆起航之际，植田董事长对员工发出了这样的呼吁：
  
  “今天起，新野村贸易株式会社将背负全新的使命，载着美好的希望，迈出全新旅程的第一步。不过，道路是曲折的。前进的道路上，我们也许会面对艰难爬坡的时刻，也会遭遇临渊而立的危险。但是，这些困难正是激烈竞争中的家常便饭，我们必须做好这样的觉悟。到时我们所能依靠的就是长期以来积累的良好信誉，以及你们这些继承了优良传统、朝气蓬勃的同志们。在此基础上，只要我们勇于献身，充分发挥大家的聪明才干，定能踏平前面的道路，进一步发扬笑面困难、乐于吃苦的崇高精神。这样我们的基础就能愈发坚实，名扬四海指日可待。”

  

  财阀家族的资产没收
  摘自每日新闻社《昭和史第13卷 废墟与匮乏》

  

  植田喜代治董事长

• 2海外发展

  新野村贸易在成立5年之后，将“新”字去除，改名为“野村贸易”。接着在昭和30年代（1955-1964）取得了飞跃式的发展。
  员工们都很年轻，大家共同期待创造野村的下一个辉煌，果敢地发起了挑战。植田董事长也发挥他强大的领导能力，每年长期飞往海外进行实地考察，探寻事业上新的可能性。同时与派遣到当地的驻员、出差人员进行交谈，并给予鼓励。
  到了昭和40年代（1965-1974），海外据点的数量增加到27个，在昭和30年代海外合并进行过5次，而40年代则成立了12家合并公司。涉及的事业涵盖了纤维、化学品、水产、金属等多个领域，地域上以东南亚为中心，扩展到非洲、澳洲、南美，共计8个国家。
  通过以东南亚各国为中心，成立合并公司的举措，培养了当地轻工业的发展，促进了当地雇佣率及居民收入的增加。在这个时代，北方发达资本主义国家与南方发展中国家在经济上的差距问题十分令人瞩目，野村集团通过公司的新设合并，走出的每一步都促进了发展中国家的发展，为缩减南北经济差距作出了贡献。当时出席这些公司合并成立仪式的，甚至有泰国国王夫妇，以及印度尼西亚总统这样的贵宾。

  

  合并工厂

第３章　跨越苦难

• 1商社的寒冬时代

  自1973(昭和48)年的第一次石油危机，1978(昭和53)年的第二次石油危机后，日本陷入了经济的低增长，困境中因利润下滑而下调了回扣率，绕过商社进行直接交易的工厂不断增多。1985(昭和60)年9月签订的广场协议更是将日元对美元的汇率一举推到了高点，日本的出口产业和商社遭受到了沉重的打击，引发了日本产业结构的大变革。在随后的泡沫经济崩溃引发的动荡中，商社再一次受到了巨大打击。
  野村贸易的销售额和利润也大幅下降，苦苦支撑。所幸公司原本的业务构成均衡，通过扩大进口及第三方国家贸易等方式，度过了危机。

  

• 2亚洲金融危机

  1997(平成9)年，由泰国的货币崩盘引发的亚洲金融危机中，在东南亚投入巨额资金的商社遭到了巨大的打击，多数商社被迫转型，以求得生存。虽然也经历过合并、吸收这样的重组风波，但野村贸易始终坚持独立自主的生存之道，全体同仁上下一心，对公司进行转型改造。

第４章　　创造未来　与世共存

• 13部门制与国际事业部

  野村贸易的规模虽然只是中等，但却是个产品品类众多的综合商社。亚洲金融危机过后，有些综合商社转型成为专营商社，而野村贸易则坚持了下来，没有转型。
  2005(平成17)年4月，制定新中期经营计划“复兴计划”。从此营业部门变为食品、生活、产业三部门制。
  经营食品的食品部门，以及主要经营服装及家纺产品的生活部门，都已形成从上游到下游的一套完整产业链。特别是生活部门，在1995(平成7)年成立 NOMURA FOTRANCO工厂、2007(平成19)年成立缝制工厂 Nomura Thanh Hoa Garment Co., Ltd.之后，该部门的事业得到了强化，进入了产业链的上游。
  此外，该部门并不满足于现有的渠道和产品，为了培育全球性的市场，在2008(平成20)年又新设立了国际事业部。目前国际事业部所开拓的事业中，已经有部分结出了果实，2013(平成25)年在北海道成立了“野村北海道菜园”，开始生产和销售利用北海道温泉地热栽培的农产品。

  

  FOTRANCO工厂

  

  野村北海道菜园

• 2经营理念体系

  2012(平成24)年5月，公司指定了经营理念体系，将其作为经营判断的基准及员工的行动指南。
  为制定经营理念体系而设立的“经营理念体系构筑委员会”中，全体委员都研读了创始人野村德七的相关书籍，了解了本公司价值观的起源。在此基础上，明确了野村贸易的存在意义、价值观、使命等，最后将这些内容用最确切的文字提炼出来。虽然在此前已经确定了经营理念，但通过对其的进一步完善和升华，我们构建出了能够适应任何时代的内容。
  此外，为了保证经营理念体系得到贯彻，我们还事先制定了多项持续性措施，并在制定之后立即付诸了行动。

  

  宫下董事在（当时）海外据点时关于经营理念的讲话

• 3迎接创业100周年

  从2016(平成28)年度开始，公司的经营就调整为以中期经营计划《中计2017+1(加一)》为出发点。中计的基本方针，是在经营理念的指导下，致力于下列重点政策的实施：①扩充优质资产；②重视人材的培养；③优化经营系统。
  并且，在这个中计实施的第2年–2017(平成29)年5月7日，我们迎来了公司的创业100周年。
  回望过去，前辈们披荆斩棘，创造了历史。今天我们应该重拾对前辈的感激之情，将创业精神传承至下一个时代，实践我们“开创未来，与世同存”的愿景，继续创造新的历史。